Категории каталога

Форма входа

Поиск

Статистика

Наш опрос

Помогает ли наш сайт вам в работе?
Всего ответов: 5
Главная » Статьи » Мои статьи

Разделяй и оценивай

Чтобы правильно представить себе кадровую ситуацию на фармацевтическом рынке. достаточно перечислить те специальности и позиции, на который существует сейчас повышенный спрос. По- прежнему в дефиците руководители и работники фармацевтических производств - технологи, специалисты по контролю качества, владеющие знанием GMP (европейские стандарты ккачества производства лекарственных средств). Большой спрос на позиции медицинских директоров, специалистов по регистрации новых лекарственных препаратов и мониторов клинических испытаний, специалистов по маркетингу и продвижению лекарственных препаратов: менеджеров по продукту, бренд- менеджеров и в наибольшей степени - медицинских представителей. Активное продвижение лекарственных препаратов в регионы повышает потребность в региональных менеджерах иностранных фармацевтических компаний и региональных представителях на местах. Нужны менеджеры по продажам в компаниях-дистрибьюторах, в том числе - региональные менеджеры, специалисты по логистике, руководители филиалов, бухгалтеры со знанием МСФО. Растут аптечные сети, а значит, растет и потребность в провизорах и фармацевтах, руководителях аптек, специалистах по маркетингу и закупкам.

При таком положении вещей каждый работник представляет собой определенную ценность для работодателя. В связи с этим возникает насущная необходимость продуманной и эффективной системе мотивации персонала. Но, в свою очередь, чтобы понять, как его мотивировать, работодатели должны решить задачи выявления индивидуальных мотивирующих факторов и грамотной оценки работников.


КАЖДЫЙ РАБОТНИК ЦЕНЕН

Как известно, аттестация (оценка) персонала дает возможность решить самые разные задачи: проверить сотрудников на соответствие занимаемым должностям, определить, каие компетенции необходимо развивать, спланировать обучение и развитие работников, выявить их лидерский потенциал, создать кадровый резерв. Поэтому в первую очередь важно определить цель проведения аттестации, спланировать результаты и выбрать адекватные инструменты и методы.

Основные методы оценки персонала таковы: оценка деятельности, профессиональных знаний, необходимых компетенций, психологическое тестирование, ассессмент-центр, методика "360 градусов", выявление индивидуальных мотивирующих факторов ("якорей мотивации"), аттестационное собеседование, оценка выполнения рекомендаций по итогам аттестации. При этом могут использоваться самые разные инструменты оценки- количественные и качественные, сравнительные и описательные, психологические, ориентированные на результат. Конечно же, нет нужды каждого сотрудника подвергать тестированию с использованием всех известных способов и методик. В зависимости от должности аттестируемых и поставленных целей применяются различные способы и их комбинации. Ттакой дифференцированный подход важен и в фармацевтическом секторе бизнеса: он позволяет максимально учесть профессиональные возможности каждого сотрудника и выявить существующие проблемы.


ГЕРОИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Одна из особенностей фармацевтического рынка - его "интеллигентность". Для работы с лекарственными средствами требуется специальное образование, знание продаваемого продукта, зачастую- наработанные контакты с медицинской профессурой, поэтому большинство менеджеров по продажам имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование. Если на других рынках в области продаж больше ценится экономическое или маркетинговое образование, то в области фармацевтики оно актуально лишь как второе высшее, обеспечивающее дальнейший карьерный рост.

Многие сотрудники фармацевтических компаний окончили клиническую ординатуру, не редкость -наличие ученой степени кандидатов и докторов медицинских наук. Многие стремятся получить второе высшее образование или степень МВА.

Благодаря специфике контингента фармацевтических фирм в них, как правило, складывается особая корпоративная культра, характерная черта которой - приверженность персонала данному сегменту рынка.

Возможность приобрести новые знания и навыки, расширить круг профессиональных возможностей высоко ценится сотрудниками фармацевтических компаний. Поэтому одним из эффективных методов их мотивации можно считать обучение, целенаправленное развитие, а значит их оценка должна быть направлена на выявление образовательных потребностей, компетенций, нуждающихся в развитии.


КОГО И ЧЕМУ УЧИТЬ?

Повторим: дифференцированный подход к разным категориям работников дает возможность достигать наилучших результатов при оценке их мотивации. Приведем пример.

Темпы региональной экспансии фармацевтической компании, как казалось ее руководству, были недостаточными. В связи с этим было решено провести плановую аттестацию региональных представителей комплексно, прибегнув не только к анализу отчетности, но и к другим, дополнительным, методам. Анализ отчетности по визитам в аптеки и лечебно- профилактические учреждения давал в целом благополучную картину: представители компании добросовестно "окучивали" поликлиники, больницы, аптеки, пункты продажи лекарств, однако заказов на продукцию фирмы (по сравнению с числом посещений медицинских учреждений) оказалось не так уж много. Настораживало и другое: некоторые клиенты делали заказы один-два раза, а затем не возобновляли сотрудничество с представителями компании. Все это побудило руководителя HR-службы организовать кадровый аудит. В регионы были направлены сотрудники, в задачу которых входило получить от клиентов отзывы о работе представителей, провести "двойные визиты" совместно с региональными сотрудниками в медицинские учреждения для оценки навыков общения с клиентами, проведения презентаций, умения отвечать на вопросы. В результате были выявлены "проблемные зоны" в работе ряда региональных представителей. Многие из них не обладали достаточной уверенностью в себе, "робели", не умели представить товар, некоторые были недостаточно профессионально подготовлены: черпали сведения о лекарственных препаратах из аннотаций к ним, не владели соответствующей терминологией. Компания не стала увольнять недостаточно компетентных сотрудников, а организовала их обучение, прибегнув к помощи внешних провайдеров. С региональными представителями были проведены тренинги по продвижению лекарственных средств, по взаимодействию с врачами поликлиник и работниками аптек, по проведению фармацевтических кружков, презентаций, семинаров и конференций для врачей лечебно- профилактических учреждений, мерчендайзингу. В результате уровень продаж вырос на 60%.

Большинство ведущих фармацевтических компаний постоянно повышает квалификацию своих сотрудников: проводит корпоративные тренинги как своими силами, так и с привлечением внешних провайдеров, оплачивает дополнительное образование. Крупнейшие фармацевтические компании на сегодняшний день имеют свои корпоративные университеты. Однако, без ясного представления о том, каковы особенности деятельности разных специалистов сектора, невозможно подобрать тренинги, направленные на отработку необходимых навыков.

например, для менеджеров по работе с дистрибьюторами в иностранных компаниях важны навыки проведения переговоров, заключения контрактов, знание логистики; для менеджеров по работе с ключевыми клиентами (КАМ)- навыки поддержания результативных контактов с лидерами мнения, медицинскими чиновниками, а также участия в открытых и закрытых тендерах; торговые представители должны уметь продвигать продукт, грамотно провести презентацию, организовать ознакомительную работу; супервайзерам необходимо развивать лидерские качества и т.д. И, конечно же, сотрудники фармацевтических фирм обязаны знать продвигаемую продукцию, уметь отвечать на любые вопросы врачей ЛПУ, деятелей медицинской науки и врачей- практиков высокой квалификации, имеющих имя и авторитет среди коллег- медиков- так называемых "лидеров мнений". Тренинги по продукту проводят сами product - менеджеры и district - менеджеры (менеджеры по фармакологическим направлениям компаний). иногда группа менеджеров и медицинских представителей, работающих в представительствах зарубежных фармацевтических компаний, проходит стажировку за рубежом с обязательным посещением заводов, производящих лекарственные препараты.


АПТЕЧНЫЙ ДЕФИЦИТ

Аптечная розница больше других секторов фармацевтического рынка страдает от высокой текучести кадров. дефицит работников "первого стола" связан с активным ростом аптечных сетей и достаточно высоким требованиям, предъявляемым к этим специалистам: все "первостольники" аптек, занимающиеся обслуживанием покупателей, обязательно должны иметь высшее или среднее специальное фармацевтическое образование и действующий сертификат специалиста, выданный разрешительными организациями. Оценивается квалификация работников аптек комплексно. С помощью тестового задания определяется уровень знаний правил хранения и учета лекарств, санитарного режима и других нормативов, приказов и инструкций, кассового аппарата, а также ассортимента, новых препаратов и т.п. Аптека -особое предприятие. Некомпетентность здесь недопустима. В то же время - это коммерческое предприятие, поэтому владение основами маркетинга, ценообразования, мерчандайзинга и фармацевтической этики для работников аптек также обязательно. В такой ситуации задача по привлечению и удержанию квалифицированных работников аптек становится одной из важнейших. А ее решение невозможно без учета основных критериев выбора места работы сотрудниками, их личных мотивов и пожеланий, а также выявления основных причин увольнений.

Существует достаточно простой способ определения мотивации аптечных работников во всех перечисленных случаях. Этот способ- анкетирование. Разработав специальные опросные листы для оценки индивидуальной мотивации сотрудников, следует проводить анкетирование аптечных работников при приеме на работу, в процессе трудовой деятельности и при увольнении в пороцессе проведения "выходного интервью". Это позволяет скорректировать кадровую политику компании, найтми способы мотивации и удержания персонала.



ВЫСШЕЕ ЗВЕНО

Как известно, эффективными способами мотивации являются забота о карьерном росте сотрудника, а также программы по "воспитанию" лидеров. Но прежде чем начать растить лидера. его нужно обнаружить. Для этой цели также используются конкретные инструменты оценки - прежде всего ассесмент, а также наблюдение за активностью обучаемых во время тренингов. семинаров за тем, как они усваивают полученные знания и навыки. Следовательно, сам процесс обучения позволяет выявить наиболее способных сотрудников.

для топ- менеджеров фармацевтических компаний и менеджеров среднего звена, для тех сотрудников, которые находятся в кадровом резерве, помимо бычных тренингов и семинаров по стратегическому планированию, командообразованию, управлению и т.п. следует организовать обучение с учетом специфики фармацевтического сегмента рынка, конкурентной среды и целевой аудитории.

Таким образом, HR- службы фармацевтических компаний стремятся разрабатывать программы обучения. исходя из производственной необходимости, уровня профессиональных знаний и компетенций. а также пожеланий сотрудников. И, как показывает опыт, развитие персонала оказывается одним из наиболее эффективных способов мотивации.

Журнал "Кадровый менеджмент", март 2008 №3 (51)



Дата: 21.04.2008
Автор: Наталья Сальникова
Название источника: ПодборКадров


Источник: http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=18501
Категория: Мои статьи | Добавил: pharm-job (02.11.2008)
Просмотров: 634 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]