Чтобы правильно представить себе кадровую
ситуацию на фармацевтическом рынке. достаточно перечислить те
специальности и позиции, на который существует сейчас повышенный спрос.
По- прежнему в дефиците руководители и работники
фармацевтических производств - технологи, специалисты по контролю
качества, владеющие знанием GMP (европейские стандарты ккачества
производства лекарственных средств). Большой спрос на позиции
медицинских директоров, специалистов по регистрации новых лекарственных
препаратов и мониторов клинических испытаний, специалистов по
маркетингу и продвижению лекарственных препаратов: менеджеров по
продукту, бренд- менеджеров и в наибольшей степени - медицинских
представителей. Активное продвижение лекарственных препаратов в регионы
повышает потребность в региональных менеджерах иностранных
фармацевтических компаний и региональных представителях на местах.
Нужны менеджеры по продажам в компаниях-дистрибьюторах, в том числе -
региональные менеджеры, специалисты по логистике, руководители
филиалов, бухгалтеры со знанием МСФО. Растут аптечные сети, а значит,
растет и потребность в провизорах и фармацевтах, руководителях аптек,
специалистах по маркетингу и закупкам.
При таком положении вещей каждый работник представляет собой определенную ценность для работодателя. В связи с этим возникает насущная необходимость продуманной и эффективной системе мотивации персонала. Но, в свою очередь, чтобы понять, как его мотивировать, работодатели должны решить задачи выявления индивидуальных мотивирующих факторов и грамотной оценки работников.
КАЖДЫЙ РАБОТНИК ЦЕНЕН
Как известно, аттестация (оценка) персонала
дает возможность решить самые разные задачи: проверить сотрудников на
соответствие занимаемым должностям, определить, каие компетенции
необходимо развивать, спланировать обучение и развитие работников, выявить их лидерский потенциал, создать кадровый резерв. Поэтому в первую очередь важно определить цель проведения аттестации, спланировать результаты и выбрать адекватные инструменты и методы.
Основные методы оценки персонала таковы: оценка деятельности, профессиональных знаний, необходимых компетенций, психологическое тестирование, ассессмент-центр, методика "360 градусов", выявление индивидуальных мотивирующих факторов ("якорей мотивации"), аттестационное собеседование, оценка выполнения рекомендаций по итогам аттестации.
При этом могут использоваться самые разные инструменты оценки-
количественные и качественные, сравнительные и описательные,
психологические, ориентированные на результат. Конечно же, нет нужды
каждого сотрудника подвергать тестированию с использованием всех известных способов и методик. В зависимости от должности аттестируемых
и поставленных целей применяются различные способы и их комбинации.
Ттакой дифференцированный подход важен и в фармацевтическом секторе
бизнеса: он позволяет максимально учесть профессиональные возможности
каждого сотрудника и выявить существующие проблемы.
ГЕРОИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА
Одна из особенностей фармацевтического рынка - его "интеллигентность". Для работы с лекарственными средствами требуется специальное образование, знание продаваемого продукта, зачастую- наработанные
контакты с медицинской профессурой, поэтому большинство менеджеров по
продажам имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование.
Если на других рынках в области продаж больше ценится экономическое или
маркетинговое образование, то в области фармацевтики оно актуально лишь
как второе высшее, обеспечивающее дальнейший карьерный рост.
Многие сотрудники фармацевтических компаний окончили клиническую ординатуру, не редкость -наличие ученой степени кандидатов и докторов медицинских наук. Многие стремятся получить второе высшее образование или степень МВА.
Благодаря специфике контингента фармацевтических фирм в них, как
правило, складывается особая корпоративная культра, характерная черта
которой - приверженность персонала данному сегменту рынка.
Возможность приобрести новые знания и навыки, расширить круг
профессиональных возможностей высоко ценится сотрудниками
фармацевтических компаний. Поэтому одним из эффективных методов их
мотивации можно считать обучение, целенаправленное развитие, а значит
их оценка должна быть направлена на выявление образовательных
потребностей, компетенций, нуждающихся в развитии.
КОГО И ЧЕМУ УЧИТЬ?
Повторим: дифференцированный подход к разным категориям работников дает возможность достигать наилучших результатов при оценке их мотивации. Приведем пример.
Темпы региональной экспансии фармацевтической компании, как казалось ее
руководству, были недостаточными. В связи с этим было решено провести
плановую аттестацию
региональных представителей комплексно, прибегнув не только к анализу
отчетности, но и к другим, дополнительным, методам. Анализ отчетности
по визитам в аптеки и лечебно- профилактические учреждения давал в
целом благополучную картину: представители компании добросовестно
"окучивали" поликлиники, больницы, аптеки, пункты продажи лекарств,
однако заказов на продукцию фирмы (по сравнению с числом посещений
медицинских учреждений) оказалось не так уж много. Настораживало и
другое: некоторые клиенты делали заказы один-два раза, а затем не
возобновляли сотрудничество с представителями компании. Все это
побудило руководителя HR-службы организовать кадровый аудит. В регионы были направлены сотрудники, в задачу которых входило получить от клиентов отзывы о работе
представителей, провести "двойные визиты" совместно с региональными
сотрудниками в медицинские учреждения для оценки навыков общения с
клиентами, проведения презентаций, умения отвечать на вопросы. В
результате были выявлены "проблемные зоны" в работе
ряда региональных представителей. Многие из них не обладали достаточной
уверенностью в себе, "робели", не умели представить товар, некоторые
были недостаточно профессионально подготовлены: черпали сведения о
лекарственных препаратах из аннотаций к ним, не владели соответствующей
терминологией. Компания не стала увольнять недостаточно компетентных
сотрудников, а организовала их обучение, прибегнув к помощи внешних
провайдеров. С региональными представителями были проведены тренинги по продвижению лекарственных средств, по взаимодействию с врачами поликлиник и работниками аптек, по проведению фармацевтических кружков, презентаций, семинаров и конференций для врачей лечебно- профилактических учреждений, мерчендайзингу. В результате уровень продаж вырос на 60%.
Большинство ведущих фармацевтических компаний постоянно повышает квалификацию своих сотрудников: проводит корпоративные тренинги
как своими силами, так и с привлечением внешних провайдеров, оплачивает
дополнительное образование. Крупнейшие фармацевтические компании на
сегодняшний день имеют свои корпоративные университеты. Однако, без
ясного представления о том, каковы особенности деятельности разных
специалистов сектора, невозможно подобрать тренинги, направленные на отработку необходимых навыков.
например, для менеджеров по работе
с дистрибьюторами в иностранных компаниях важны навыки проведения
переговоров, заключения контрактов, знание логистики; для менеджеров по работе
с ключевыми клиентами (КАМ)- навыки поддержания результативных
контактов с лидерами мнения, медицинскими чиновниками, а также участия
в открытых и закрытых тендерах; торговые представители должны уметь
продвигать продукт, грамотно провести презентацию, организовать ознакомительную работу;
супервайзерам необходимо развивать лидерские качества и т.д. И, конечно
же, сотрудники фармацевтических фирм обязаны знать продвигаемую
продукцию, уметь отвечать на любые вопросы врачей ЛПУ, деятелей
медицинской науки и врачей- практиков высокой квалификации, имеющих имя
и авторитет среди коллег- медиков- так называемых "лидеров мнений". Тренинги
по продукту проводят сами product - менеджеры и district - менеджеры
(менеджеры по фармакологическим направлениям компаний). иногда группа
менеджеров и медицинских представителей, работающих
в представительствах зарубежных фармацевтических компаний, проходит
стажировку за рубежом с обязательным посещением заводов, производящих
лекарственные препараты.
АПТЕЧНЫЙ ДЕФИЦИТ
Аптечная розница больше других секторов фармацевтического рынка страдает от высокой текучести кадров. дефицит работников
"первого стола" связан с активным ростом аптечных сетей и достаточно
высоким требованиям, предъявляемым к этим специалистам: все
"первостольники" аптек, занимающиеся обслуживанием покупателей,
обязательно должны иметь высшее или среднее специальное
фармацевтическое образование и действующий сертификат специалиста,
выданный разрешительными организациями. Оценивается квалификация работников аптек комплексно. С помощью тестового
задания определяется уровень знаний правил хранения и учета лекарств,
санитарного режима и других нормативов, приказов и инструкций,
кассового аппарата, а также ассортимента, новых препаратов и т.п.
Аптека -особое предприятие. Некомпетентность здесь недопустима. В то же
время - это коммерческое предприятие, поэтому владение основами
маркетинга, ценообразования, мерчандайзинга и фармацевтической этики для работников аптек также обязательно. В такой ситуации задача по привлечению и удержанию квалифицированных работников аптек становится одной из важнейших. А ее решение невозможно без учета основных критериев выбора места работы сотрудниками, их личных мотивов и пожеланий, а также выявления основных причин увольнений.
Существует достаточно простой способ определения мотивации аптечных работников во всех перечисленных случаях. Этот способ- анкетирование. Разработав специальные опросные листы для оценки индивидуальной мотивации сотрудников, следует проводить анкетирование аптечных работников при приеме на работу, в процессе трудовой деятельности и при увольнении в пороцессе проведения "выходного интервью". Это позволяет скорректировать кадровую политику компании, найтми способы мотивации и удержания персонала.
ВЫСШЕЕ ЗВЕНО
Как известно, эффективными способами мотивации являются забота о карьерном росте сотрудника, а также программы
по "воспитанию" лидеров. Но прежде чем начать растить лидера. его нужно
обнаружить. Для этой цели также используются конкретные инструменты
оценки - прежде всего ассесмент, а также наблюдение за активностью
обучаемых во время тренингов. семинаров
за тем, как они усваивают полученные знания и навыки. Следовательно,
сам процесс обучения позволяет выявить наиболее способных сотрудников.
для топ- менеджеров фармацевтических компаний и менеджеров среднего звена, для тех сотрудников, которые находятся в кадровом резерве, помимо бычных тренингов и семинаров
по стратегическому планированию, командообразованию, управлению и т.п.
следует организовать обучение с учетом специфики фармацевтического
сегмента рынка, конкурентной среды и целевой аудитории.
Таким образом, HR- службы фармацевтических компаний стремятся разрабатывать программы
обучения. исходя из производственной необходимости, уровня
профессиональных знаний и компетенций. а также пожеланий сотрудников.
И, как показывает опыт, развитие персонала оказывается одним из наиболее эффективных способов мотивации.
Журнал "Кадровый менеджмент", март 2008 №3 (51)